تمام خاندانی کاروبار کے لیے مشکلات موجود ہیں چاہے وہ پہلی، دوسری یا تیسری نسل چلا رہے ہوں۔ ایک بار قائم ہونے کے بعد آنے والی نسلوں میں خاندانی کاروبار کے لیے مشکلات آسان ہو جائیں گی۔ دوسری یا تیسری نسل میں خاندانی کاروبار کی ناکامی کا باعث بننے والی جانشینی کی منصوبہ بندی اور کاروبار کے حوالے کرنے میں دشواری ہے۔
اس کمپنی کے بانی/والد کی طرف سے گہری جڑیں رکھنے والی نفسیاتی رکاوٹیں ہیں جنھوں نے اسے اپنے پسینے اور محنت سے بنایا تھا۔ کمپنی اس کی زندگی کی میراث ہے اور وہ چاہتا ہے کہ اسے اس کے بچے اس جذبے سے چلائیں جس طرح اس نے اسے بنایا تھا۔ اسے یہ خوف بھی ہو سکتا ہے کہ ذمے داری سونپنے سے وہ معذور ہو جاتا ہے۔ بیٹا اپنی مداخلت یا مشورہ سے ناراض ہو سکتا ہے اور اسے باہر نکالنا چاہتا ہے۔ اگر پہلی اور دوسری نسل کے درمیان کسی صورت حال کو سنبھالنے کے بارے میں اختلاف ہے تو، سنگین خاندانی مصیبت ناگزیر ہے۔
بیٹا جدید یونیورسٹی سے کاروباری تعلیم حاصل کر سکتا ہے اور اسے لگتا ہے کہ اس کا باپ بہت روایتی، بہت ضدی اور جدید حالات میں معاملات کو سنبھالنے کے لیے اتنا لچکدار نہیں ہے۔ بہت سے معاملات میں نوجوان نسل محسوس کرتی ہے کہ پرانی نسل پریکٹس ویسٹرن کارپوریٹ پرمٹ سے زیادہ جذباتی طور پر ملازمین سے وابستہ ہے۔ اور آخر کار، نسلوں کے درمیان کاروبار اور یہاں تک کہ خاندانی اقدار کا فرق بھی دراڑ پیدا کر سکتا ہے۔
زیادہ بچے دستیاب ہونے کی صورت میں بانی والد کو فیصلہ کرنا ہو گا کہ ان میں سے کون سا بچہ خاندانی کاروبار چلانے کے لیے سب سے زیادہ موزوں ہے۔ ایک سے زیادہ موزوں بچوں کی صورت میں مقابلے ہو سکتے ہیں، یہاں تک کہ بہن بھائیوں کے درمیان لڑائی بھی۔ اس طرح کے مسائل پر قابو پانے کے لیے بہت زیادہ مواصلاتی طاقت، اعتماد اور رہائش درکار ہوتی ہے۔
بہلسن خاندان کے جرمن خاندانی کاروبار کو لے لیجیے جو جرمنی میں"بیکری/کوکی" اور "نمکو" مارکیٹ میں آگے ہیں، پے در پے لڑائی نے کاروبار کو تباہ کرنے کا خطرہ پیدا کر دیا۔ لہٰذا کمپنی کو دعویداروں کے درمیان، میٹھا اور، نمکین میں تقسیم کرنا پڑا! ایڈیڈاس کے ساتھ بھی ایسا ہی ہوا۔ 20 ویں صدی کے نصف آخر میں دو بھائیوں اور جوتا بنانے والوں، ایڈولف ("Adi") اور روڈولف ("Rudi") Dassler کے درمیان جھگڑا کاروبار اور Adidas کی تقسیم کا باعث بنا۔ Puma کی تخلیق کے ساتھ، وہ جوتے بنانے والی دو بڑی کمپنیاں بن گئیں، اور ایک دیرپا تنازعہ شروع کر دیا، جو فٹ بال کلبوں کے درمیان دشمنی اور Pumaاور Adidas کے ملازمین کے درمیان دشمنی کی ثقافت سے ظاہر ہوتا ہے۔ اس تنازعہ نے ان کے آبائی شہر کو بھی تقسیم کر دیا۔
ایک اور معاملہ اطالوی فیشن برانڈ "ارمانی" کا ہے۔ بانی والد جیورجیو ارمانی کی کوئی اولاد نہیں تھی اور انھوں نے اپنی کمپنی کا ایک حصہ اپنی بھانجی کے حوالے کر دیا۔ حال ہی میں اس نے اعلان کیا ہے کہ ان کے جانشینی کے منصوبے کے تحت اس کی فیشن سلطنت کا کچھ حصہ اس فاؤنڈیشن کو منتقل کر دیا جائے گا جو اس نے اپنے نام پر بنائی ہے اور اس کے وارث اس گروپ کے بقیہ حصہ پر فائز ہوں گے۔
دوسری صورتوں میں بانی باپ کے بیٹوں /بیٹیوں نے کاروبار سنبھالنے میں دلچسپی نہیں لی اور کاروبار کی ذمے داریوں سے بھاگتے ہوئے اپنی زندگی کا راستہ خود تلاش کرنے کا انتخاب کیا اور ایک ایسے خاندان کے ساتھ جو مقررہ اصول و اقدار اور کاروبار کو فاؤنڈیشن/بورڈ آف ڈائریکٹرز کے ذریعے بیچنا یا چلایا جانا تھا۔
خاندانی کاروبار کی بڑھتی ہوئی تعداد اگلی نسل میں ایک خاتون کے ذریعے کامیاب ہوتی ہے۔ فوربس میگزین کی ایک تحقیق کے مطابق، فی الحال، 24% خاندانی کاروبار کی قیادت ایک خاتون سی ای او یا صدر کرتی ہیں، اور سروے کیے گئے 31۔ 3% خاندانی کاروبار اس بات کی نشاندہی کرتے ہیں کہ اگلی جانشین ایک خاتون ہے۔ تمام خاندانی ملکیت والے کاروباروں میں سے تقریباً 60% میں اعلیٰ انتظامی ٹیم کے عہدوں پر خواتین ہوتی ہیں (ماس میوچل امریکن فیملی بزنس سروے، 2007)۔ فارچیون 1000 میں غیر خاندانی فرموں میں سے، فی الحال صرف 2۔ 5% کی قیادت خواتین کر رہی ہیں (فارچیون میگزین، 2007)۔
اس بات کو یقینی بنانے کا ایک ذریعہ ہے کہ اگلی نسل کامیاب ہو، قریبی خاندانی تعلق ہے۔ بچے اس کاروبار میں بڑھ سکتے ہیں جسے باپ یا والدین نے بنایا ہے۔ وہ خوشیوں اور غموں کو کرتے ہوئے سیکھتے ہیں اور انٹرپرائز کی روح کو اٹھاتے ہیں، وہ اقدار جن کے ذریعے اسے چلایا جاتا ہے۔ اکثر بچوں پر توجہ نہیں دی جاتی کیونکہ والدین بہت محنت کرتے ہیں۔ یہ بعد میں ردعمل کا باعث بن سکتا ہے جب بچے خود کو خاندانی کوشش کا حصہ محسوس نہیں کر رہے ہوتے۔ اگلی نسل کو خراب کرنا بھی اچھا خیال نہیں ہے۔ اکثر ایسا ہوتا ہے کہ دوسری نسل حقدار محسوس کرتی ہے۔ یہ کوئی معمولی بات نہیں ہے کہ کمپنی چاندی کے تھال میں ان کے حوالے کر دی جاتی ہے، شاید کچھ بھی ادا نہیں کیا جاتا اور فوری طور پر سینئر مینجمنٹ میں ڈال دیا جاتا ہے۔
زیادہ تر خاندانی ملکیت والے کاروباروں کو ثالثی، جانشینی اور ترقی کے منصوبے رکھنے کی ضرورت ہوتی ہے، وہ کاروباری قواعد کے نہ ہونے کی وجہ سے ختم ہو چکے ہیں۔ آئین میں دامادوں اور بہوؤں وغیرہ کی خدمات حاصل کرنے کے طریقہ کار اور شرائط کی وضاحت کرنے والی شقیں، خاندان کے افراد کی ریٹائرمنٹ کے منصوبے اور اگلی نسل کو کاروبار میں خوش آمدید کہنے کے لیے ایک مناسب طریقہ کار ہونا چاہیے۔ خاندان کے افراد میں سنیارٹی کے بجائے میرٹ پر قیادت دی جائے۔ اگر خاندان میں قیادت کے لیے موزوں شخص کی کمی ہے تو سی ای او کو باہر سے بھی رکھا جا سکتا ہے۔
عالمی سطح پر خاندان دباؤ میں ہیں اور الگ ہو رہے ہیں۔ باقی سب کچھ، خاندانی کاروبار خاندان پر منحصر ہے۔ یہ یقینی طور پر مغرب میں ایک مسئلہ ہے، لیکن یہ مشرقی ایشیائی معاشروں سے بچ نہیں سکتا۔ یہ عمل اس رفتار سے چلتا ہے جس سے دنیا، ٹیکنالوجی، طرز زندگی اور اقدار بدل رہی ہیں۔
نسلوں کے درمیان اتنا فاصلہ ہے کہ بڑے نے جو تجربات کیے ہیں وہ اگلی نسل کے لیے زیادہ مطابقت نہیں رکھتے کیونکہ تب تک حالات بہت بدل چکے ہیں۔ ایک اور مسئلہ کاروباری دنیا میں جارحانہ طور پر بڑھ رہا ہے، مارکیٹ میں بڑے حصص کے لیے لڑنے کی ضرورت ہے جو خاندانی کاروبار کے زیادہ خیال رکھنے والے، خاندانی اور لوگوں پر مبنی کاروباری طرز کی اقدار کو کمزور کرتے ہیں۔ بزنس بانی کا ایک بڑا کام خاندانی کاروبار کو چلانے کے لیے اگلی نسل کی تیاری کے لیے زیادہ سے زیادہ سوچ اور دیکھ بھال کرنا ہوتا ہے (یہ "خاندانی کاروبار" پر ایک سیریز کا تیسرا حصہ ہے)۔
(فاضل کالم نگار دفاعی اور سیکیورٹی امور کے تجزیہ کار اور کراچی کونسل فار ریلیشنز (KCFR) کے چیئرمین ہیں۔)
