دیگر ممالک کی طرح خاندانی کاروبار پاکستان کی قومی معیشت میں اہم کردار ادا کرتا ہے۔ ہماری معیشت کا تقریباً 80% خاندانی کاروبار سے تشکیل پاتا ہے۔ لیکن خاندانی کاروبار آج کل ایک طرح سے بحران کا شکار نظر آتا ہے۔
پاکستان کے22 امیر ترین خاندانی ملکیتی کاروباروں کا ایک بہت بڑا حصہ، جو 1960 اور 70 کی دہائیوں کا پتہ لگاتے ہیں جیسے ہیسنز، باوانی اور والیکا تاریخ میں کھو چکے ہیں اور مارکیٹ سے غائب ہو چکے ہیں۔
2018 میں کراچی میں پاکستان میں خاندانی کاروبار کو درپیش چیلنجز سے نمٹنے کے لیے ایک کانفرنس کے دوران اس مسئلے کی وجوہات پر تبادلہ خیال کیا گیا اور اس بات کا تعین کیا گیا کہ اگر وہ کارپوریٹ گورننس کلچر کو شامل کر لیتے اور اپنے ممبروں کے درمیان کاروباری اصول طے کرتے، تو ان کے اب تک پھلنے پھولنے کا سلسلہ جاری رہنے کے بہت زیادہ امکانات ہوتے۔
ایک گروپ آف کمپنیز کے چیف ایگزیکٹو آفیسر امیر ریاض نے کانفرنس کے شرکاء کو بتایا کہ ان کے والد نے 1949 میں یہ گروپ آف کمپنیز قائم کی تاہم تیسری نسل اس کاروبار کا حصہ بننے کی خواہش نہیں رکھتی۔
انھوں نے کہا، "ہم (تین بھائیوں) کے آٹھ بچے ہیں اور ان میں سے کوئی بھی کاروبار کو وراثت میں لینے میں دلچسپی نہیں رکھتا، " انھوں نے کہا۔ انھوں نے مزید کہا کہ وہ صورتحال سے نمٹنے کے طریقوں پر تبادلہ خیال کر رہے ہیں۔ "ظاہر ہے، ہم لائٹس بند نہیں کریں گے اور کاروبار بند نہیں کریں گے، " انھوں نے زور دیا۔ "ہم ان دنوں منصوبہ بندی کر رہے ہیں کہ کس طرح حالات کا سامنا کرنا ہے۔ گڈ گورننس کے میکانزم کا قیام مسائل کو کم کر سکتا ہے، اور کمپنیوں کو ترقی کو برقرار رکھنے اور مختصر لائف سائیکل پر قابو پانے میں مدد کرتا ہے۔
گڈ گورننس کمپنیوں کی کارکردگی پر مثبت اثر ڈالتی ہے اور انھیں کاروباری زندگی کے اگلے مرحلے میں جانے کے قابل بناتی ہے۔ جیسے جیسے کمپنیاں ترقی کرتی ہیں اور اچھی حکمرانی سے زیادہ واقف ہوتی ہیں، بیرونی ذرایع سے سرمائے کو اپنی طرف متوجہ کرنے کی ان کی صلاحیت بھی بہتر ہوتی ہے، جس سے وہ پائیدار طریقے سے دوسرے کاروبار کو وسعت، تنوع اور حاصل کر سکتے ہیں۔
ایک تعلیمی ادارے کے ذریعے کیے گئے کچھ پرانے مطالعے میں سینٹر فار مینجمنٹ اینڈ اکنامک ریسرچ 2007 میں پاکستان کے خاندانی کاروبار میں جانشینی کے کیسز کا مطالعہ کیا گیا۔ ان میں سے ایک کارٹ لمیٹڈ کمپنی تھی جو 1965 میں پاکستان میں تعمیراتی مواد کی مصنوعات کی تیاری اور مارکیٹنگ کے لیے ایک مشترکہ منصوبے کے طور پر قائم کی گئی تھی۔
شیخ زاہد حسین کے بیٹے شیخ اکبر حسین نے بچپن ہی سے اپنے والد کے کاروباری رموز سیکھنا شروع کر دیے۔ بچپن سے، وہ کاروباری ماحول سے بے نقاب تھا؛ اس کی زیادہ تر چھٹیاں، موسم گرما یا دوسری صورت میں، کارٹ میں گزرتی تھیں۔
وہ مختلف محکموں کا دورہ کیا کرتا تھا لیکن دوسروں کے ساتھ اس کی بات چیت، خاص طور پر پروڈکشن اور ڈیزائن کے شعبے میں اس امر نے اسے پروڈکشن سسٹم اور پروسیسنگ کے افعال میں مہارت پیدا کرنے میں مدد کی۔ بیرون ملک اعلیٰ تعلیم کے دوران وہ چھٹیوں میں وہاں کام کرنے والے خاندانی کاروبار سے ہمیشہ رابطے میں رہتے تھے۔ بیرون ملک کام کے کئی سال کے تجربے کے بعد وہ اپنے والد کے شانہ بشانہ کام کرنے والے خاندانی کاروبار میں شامل ہونے کے لیے واپس آئے۔ دیگر کیس اسٹڈیز نے انکشاف کیا کہ باپ اور بیٹے کے درمیان قریبی رشتہ اگلی نسل کے کاروبار میں داخل ہونے کی بنیاد تھی۔
نئے خیالات کے لیے باپ کی طرف سے اعتماد اور کھلے پن کے ساتھ ساتھ بیٹے کی ذمے داری کے میدان میں فیصلہ سازی میں کھلے ہاتھ نے واضح طور پر اچھے تعلقات میں حصہ ڈالا ہے۔ شخصیت کی خصوصیات، اچھی تعلیم اور پیشہ ورانہ تجربے سے بھی زیادہ اہم پائی گئیں اور خاندانی تعلق کے بجائے میرٹ اگلی نسل کی کامیاب کارکردگی کی بنیاد تھا۔
پاکستان میں 80 فیصد سے زیادہ کاروبار چھوٹے کاروبار ہیں جو زیادہ تر خاندانی کاروبار ہیں۔ ان کاروباروں کی پرورش اور ان کی مسلسل ترقی کو یقینی بنانا ہماری معیشت کے لیے بالکل ضروری ہے۔ ہمیں تیزی سے بدلتے ہوئے وقت میں ان کاروباری اداروں کو منظم اور منظم کرنے کے علم کی کمی پر قابو پانا ہو گا۔
پاکستان میں زیادہ تر تعلیمی ادارے نوجوان نسلوں کو سمجھدار کاروباری طریقوں پر رہنمائی کرنے میں کافی سہولت فراہم نہیں کر رہے ہیں۔ نوجوان اولاد کو مخصوص خاندانی کاروبار کے حوالے سے کسی قابل اعتبار ادارے میں تربیت دیے بغیر عجلت میں خاندانی کاروبار میں شامل کیا جاتا ہے۔ اگر کاروبار کو پیشہ ورانہ طور پر منظم کیا جائے تو نئی نسل کے زیر سایہ اس کے ٹوٹنے کے امکانات کم ہیں۔
نوجوان نسل کو مناسب طریقے سے تیار کرنا ضروری ہے ورنہ سالوں کی محنت ضایع ہو جائے گی۔ پہلی نسل کے زیادہ تر کاروباری افراد نچلے متوسط طبقے یا غریب پس منظر سے آتے ہیں اور وہ چاہتے ہیں کہ ان کے بچے اپنی تخلیق کردہ دولت سے لطف اندوز ہوں اور اسے مزید وسعت دیں۔ چونکہ کاروبار کا اصل بلڈر اپنی پہلی نسل کی رہنمائی کرتا ہے اس لیے کامیابی جاری رہتی ہے۔
دوسری نسل جو دولت میں پیدا ہوتی ہے وہ اپنے بچوں سے تھوڑی لاپرواہ ہو جاتی ہے اور انھیں زندگی سے لطف اندوز ہونے دیتی ہے۔ جب پیشہ ورانہ انتظام کی عدم موجودگی میں تیسری نسل پر ذمے داری ڈالی جاتی ہے، تو وہ عموماً اس کے لیے تیار نہیں ہوتے اور ادارے کو تباہ کر دیتے ہیں۔
دوسری یا تیسری نسل کے کمپنی میں داخل ہونے کے بعد خاندانی کاروبار میں بنیادی مسئلہ فیصلوں پر اتفاق رائے پیدا کرنا ہے، ذمے داریاں سونپنا، منافع کی تقسیم وغیرہ۔ مارکیٹنگ اور کاروبار میں توسیع جیسے اہم فیصلے پیشہ ورانہ انتظامیہ کو سونپے جانے چاہئیں جیسا کہ ترقی یافتہ معیشتوں میں کیا جاتا ہے۔
منافع کی تقسیم کے فیصلوں میں توسیع کے لیے ریزرو رکھنے کا انتظام ہونا چاہیے۔ SMEs عام طور پر ناکام ہو جاتے ہیں کیونکہ یہ ذمے داری ماہرین کی نگرانی میں اصول پر مبنی پیشہ ورانہ بنیادوں پر کاروبار کو ہموار کرنے کے بجائے نااہل اور غیر تیار شدہ وارثوں کے حوالے کر دی جاتی ہے۔ کئی سالوں اور مختلف اداروں کی طرف سے کی گئی تحقیق سے پتہ چلتا ہے کہ اچھی پیشہ ورانہ تعلیم اور خاندانی کاروبار میں اگلی نسل کے بتدریج انضمام کے علاوہ خاندانی کاروبار کے مستقبل کو محفوظ بنانے کے لیے اعتماد پر مبنی اچھا خاندانی ماحول ضروری ہے۔
(یہ چوتھا حصہ ہے۔ "خاندانی کاروبار" پر ایک سیریز کے، اکرام سہگل نے ڈاکٹر بیٹینا روبوٹکا کا اس تحقیق پر شکریہ ادا کیا)۔
(فاضل کالم نگار دفاعی اور سیکیورٹی امور کے تجزیہ کار اور کراچی کونسل فار ریلیشنز (KCFR) کے چیئرمین ہیں۔)
